天美意女鞋(天美意女鞋官网旗舰店)

一个

2017年7月27日，百丽国际控股有限公司宣布在港交所正式退市。

高轩集团、CDH投资和百丽国际控股有限公司的执行董事吴语和方胜组成财团，宣布以531亿港元对百丽国际进行私有化。

这笔收购的总金额刷新了港股历史上最大的私有化交易纪录，百丽市值缩水至不足400亿。

百丽国际相比峰值1500亿港币，下降了1000亿。

两位创始人邓尧和盛百蛟私有化后分别套现110.3亿港元和31.77亿港元。

说实话，这个钱和市值1000亿的百丽比起来不算多。很多人事后还是觉得对不起他们。

65岁的百丽国际CEO盛百娇把所有责任都揽在了自己身上:百丽转型失败，责任全在自己。

他坦言:“我没有对市场的变化做好预测，也缺乏应对目前市场更复杂情况的能力。”

85岁的邓尧因为年事已高，选择了离开。盛百蛟选择留在公司担任CEO。由于没有参与私有化，他转而成为企业的“高级打工仔”。

百丽从1992年投资200万港元成立的小厂，用20年时间发展成为市值超过1000亿港元的企业，一度在全球上市鞋企中排名第二。

这家民营上市公司是市值第三大的鞋企，也是阿迪和耐克最重要的渠道商。品牌在国内鞋业几乎是王者。

曾经百丽在国内零售业无人能及。

无论哪个城市，只要有商场，就一定有百丽品牌。凭借其庞大的门面和系列产品，占据了国内商场鞋类专柜一半以上的市场份额。

除了同名旗舰品牌百丽，百丽旗下拥有Staccato、Joy&Peace、Tata、Teenmix、Senda、Basto等自主品牌。它还在中国销售国际品牌，如巴塔和克拉耶丝。

在电子商务不成熟的时期，女性往往会发现自己精心挑选的鞋子依然是百丽的品牌。

正因如此，百丽曾骄傲地高呼:“凡有女子经过之处，必有百丽。”

凭借“渠道为王”的策略和品牌矩阵，加上超高的毛利和净利润，百丽稳坐国内鞋业的宝座。

2007年，百丽在港交所上市，市值670亿港元；2014年，百丽国际门店数量超过10000家，市值超过1500亿港元。

可惜百丽在互联网平台的冲击下几次转型失败，庞大的零售终端和子品牌最终成为企业难以为继的成本负担。

面对时代巨轮的碾压，这个鞋类领域的王者无可奈何。不仅仅是百丽，作为鞋业竞争对手的达芙妮、星期六等品牌，都经历了市场的洗礼，悄然落幕。

“鞋王”盛百娇也成为了鞋业零售时代终结的见证者。

2

说到百丽，就不得不提到品牌的创始人邓尧。

1932年，邓尧出生在香港的一个贫苦家庭。

15岁进入一家私人鞋店当学徒。20岁时，他和妻子在九龙油麻地吴淞街开了一家小鞋店。

起初，这对夫妇靠修鞋为生。因为他们挣得很少，所以他们不得不小心翼翼地使用几美元。

老街坊回忆，“我老婆天天给我修鞋，喜欢砍价，十块八块的都要。”

随着香港经济的发展，越来越多国际游客的到来，邓尧开始模仿制作一些大牌皮鞋，以极低的价格卖给游客。

只是这些人在香港停留时间短，两天内就要发货。

然后夫妻俩又招了两个徒弟，几个没日没夜的干。他们每天最多只能开出三个成品。

那段时间，邓在机场候机楼兜售外国皮鞋。拿到订单后，他连夜赶回店里开始工作，发货后马上给客户发货。

因为每天就是吃饭不拿工资，徒弟们不在背后骂邓尧“小气”。

由于经济和勤奋，邓尧终于在20世纪60年代拥有了一个小鞋厂。

商业上善于算计，但政治上，邓尧的格局不是一般的高。

十年动乱时期，邓尧抱着“无所畏惧”的心态，居然主动跑到内地分享国外鞋业的信息和设计。

这是邓尧最不寻常的地方。当时内地和香港还没有业务往来，他生产的鞋子不能销往内地。这纯粹是“学雷锋”。

内地有出口业务的鞋厂急需这些信息，邓尧此举可谓雪中送炭。

这些无利可图的行为，让邓尧与内地当局建立了良好的关系，为他后来的业务发展铺平了道路。

整个70年代，随着东南亚经济的腾飞，邓尧的鞋厂也遇到了机会，每天订单源源不断。

1979年，内地改革开放后，邓尧凭借过去的关系，悄悄将订单转包给内地鞋厂，再运回香港贴牌销售，成为当时香港唯一的鞋厂。

看邓尧多年的“雷锋”精神，大陆给他的人工成本已经太低了，一双鞋花了他几毛钱的人工。

同年，不满足于做代工厂商的邓尧开始自创品牌。他用法语注册了Belle(美)作为“百丽”商标，正式走上品牌发展之路。

通过这种内地生产，香港销售的模式，邓尧赚了不少钱，但他还是遇到了一个实际问题。

由于“香港设计-内地生产-香港销售”的合作模式耗时长达一年，新生产的鞋子运到香港往往是淡季。

于是，1987年，邓尧租赁了深圳蛇口招商局的土地，创办了百丽鞋厂。产销周期从一年缩短到三个月。

当时香港商人在内地投资很多。因为政策，内地负责土地和人口，港资企业负责生产和销售。

邓尧的公司比较复杂，技术也是上海一家鞋厂在管。

这类有多重背景的公司，经常因为各种人事财务纠纷而争吵董事长该由谁来当，尤其是内地的合伙人更看重权力。

邓尧很豁达。虽然他拥有最多的股份，但他将董事长的职位让给了内地的一位合伙人。他只管理生产经营，提出一个原则:不管谁来管理，产品质量必须有保证，否则愿意退股。

邓尧的态度很明确。他只是来赚钱的，根本不在乎谁是董事长。

生产可以去中心化，但要想赚钱，就必须拓展消费市场。

1991年，邓尧在深圳成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司，进入大陆市场。

当时在内地设厂的港商只能争取到10%到15%的内销权，而邓尧因为早年积累的关系，为自己争取到了30%的内销权，使得百丽鞋业的销售额在全国各地迅速增长。

作为一名香港商人，邓尧在拓展市场的过程中遇到了各种各样的不便和欺诈。他渴望找到一个了解市场的可靠合作伙伴，共同开发大陆市场。

就这样，他想起了工作中遇到的盛白娇。

三

盛百蛟生于1952年，上海宁波人。她天生就有江浙人做生意的精明头脑。

从盛交大毕业后，她一直在企业从事企业管理工作。20世纪80年代，她被派往深圳蛇口管理干部培训班学习。

留学后，因为深圳急需发展人才，在征求了自己的意愿后，留在了深圳蛇口工业区。

盛教负责工业区轻工业招商，与邓尧有业务往来。

经过一番接触，盛白娇对对方的格局和做事风格都很佩服。

邓尧也很欣赏盛百蛟，看中他踏实的工作和丰富的管理经验。于是，他开出高薪劝说盛白蛟辞去公职，与自己共事。

盛白蛟此时已经调到一所大学上任。他对走事业还是辞职创业犹豫不决。

毕竟创业不是一件小事。他从事的是一个自己并不熟悉的鞋业。政府对民营经济的负面评价还有很多，这让在体制内工作多年的盛百蛟深感不安。

1992年，随着一位伟人的南巡，市场经济开始出现，中国的消费市场发生了翻天覆地的变化。

大量政府官员下海创业，也激发了盛白蛟躁动不安的心。四十年后，他终于决定加入百丽，开始新的人生道路。

百丽鞋业成立之初只是一家资产200多万港元的企业，产品主要出口香港、澳门等地。但是没有市场，再多的国内销售权也只能换来白生产一堆鞋。

邓尧对盛百娇的加盟非常高兴，鼓励盛百娇开拓内地市场，他也会尽全力支持。

当时两人都很清楚，中国的鞋类市场没有强势品牌。人们仍然在百货商店和一些街边商店买鞋。只要占领了这些终端市场渠道，自然就赢得了市场。

渠道也很简单。直接找零售渠道合作就行了。反正那时候也没有什么知名的鞋品牌。这条路并不难。

难的是百丽是港资背景，内地还没有对外资企业开放零售业，没办法找人合作。

盛百娇的策略是，通过她招募的家人，在全国各地秘密分销百丽的鞋子。

而更多的产品是以批发模式卖给深圳、广州鞋城的批发商，试图打开渠道。

刚开始这种模式真的很管用，百丽鞋销量飙升，产值达到几千万。

麻烦可就接踵而至了，因为这些经销商得不到有效控制，假货层出不穷，甚至有人把假货和正品直接放在一起卖。

邓尧和盛百蛟为此很头疼，却没有具体的对策。

四

1994年，邓瑶借助香港专卖店模式，在全国建设了多家百丽专卖店。

看似单独进行了品牌推广，但这些专卖店并不是真正的直销模式，也是一种代理模式。管理完全取决于代理商的意识，当有人未能遵守协议时，百丽没有选择。

事实上，由于缺乏有效的管理，这类专卖店要么违反协议偷卖其他产品；要么是为了降低成本，跳过公司从香港批发商那里拿货回内地卖。

为了维护品牌形象，邓耀当与盛百娇分头行动，分别约谈违规合作商家。

邓尧负责和香港的批发商谈判，买下他们所有的货，让他们无法继续卖给内地的经销商；盛百娇哄着不法代理商，说百丽不仅能提供付款期，还要有一定的销量。他们的行为不仅损害了品牌的利益，而且长期不赚钱。

通过不断的了解和感动，两人一点一点的解决了危机，分销渠道慢慢恢复正常，从中挑选出了可靠的合作伙伴。

1999年，国家颁布了《外商投资商业企业试点办法》，允许部分港澳台企业在内地从事零售业。

欣喜的两人仔细研究了相关条款后，心又凉了半截。

按照规定，外资企业要想在中国开设零售业务，前三年的平均销售额必须超过20亿美元，但当时的百丽远远达不到这个要求。

这个时候，如何拓展新的渠道，符合新的规定，成了两者棘手的问题。

盛百娇研究了很久，给出了一个建议:“选择一个有共同经营理念的个体经销商成为当地独家零售代理，独家销售品牌商的系列产品。”

说白了，这就是百丽的“曲线开店”模式。百丽在自身不便的背景下，选择内地合作口碑好、规模大的经销商，签订独家经销协议，以加盟模式发展销售网络，互惠互利。

最终，百丽精心挑选了16家经销商组成加盟合作团队，开启了新一轮征程。

1997年，因为之前代理商造成的混乱，两人都心有余悸，于是邓尧和盛百娇与所有经销商共同成立百丽投资，以共同利益的方式将经销商牢牢绑在手中。

没过多久，一个真正的好消息传来，内地零售业对外资完全开放。

百丽随即通过谈判收购了16家经销商的大部分股份，成立了百丽零售实体百丽国际，真正掌控了企业销售的主动权。

可惜两年了，百丽的业绩不但没有增长，还接连亏损，因为从批发变成了自营。

但邓尧还是给了盛百娇足够的信任，让他继续管理百丽集团的运营。

圣教也在不断的开拓市场，总结出一套集设计、开发、生产、销售于一体的市场试错机制。

百丽每生产一款新品，圣百娇先把计划产量的50%投入市场试水。然后根据市场反馈，将收集到的问题交给设计进行修改调整，以补充的模式规避风险。

同时，盛百娇指导团队参考当下最流行的大牌元素进行设计。每双鞋的款式都不逊于世界名牌，但价格却不到别人的十分之一。

不仅如此，与此同时，无数竞争对手通过砸广告来开拓市场。百丽很少做广告，但它的产品在市场上总是很畅销。

这是因为圣百娇采取了更具前瞻性的模式，选择营销主管作为生产主管和设计主管，将市场敏感信息转化为产品驱动力。

这种模式最初来自华为，任称之为“让听到枪声的人呼唤枪声”。今天，它被称为“零售导向模式”，这是百丽在20年前使用的模式。

或许是从华为“偷师”的缘故，盛百蛟一直很尊重任郑飞。

早在很多人批评华为加班制度的时候，他就不以为然地说，“中国现阶段应该允许加班，同时应该给更多的加班费，因为欧美今天的繁荣是建立在过去几十年加班的基础上的。现在中国落后于其他国家。它不加班，不努力，凭什么超越别人？”

有了这样的合伙人管理，邓尧真的什么都不用管了，就等着拿钱吧。

五

不管是抄袭还是模仿，百丽鞋业这个时尚的鞋业在内地真的火了。

1998年，由于内地销量早已超过香港，邓瑶正式停止百丽在香港的销售，全力投入内地市场。

说到鞋业，不可否认女鞋是销售的主要市场。

拿下女鞋市场，基本可以确立品牌在该领域的绝对优势。

百丽崛起时期，正是中国年轻女性追求欧美时尚的时期。一双漂亮的鞋子，往往是除了名牌包包之外，自己最时尚的象征。

况且，相对于每个几万元的名牌包包，百丽鞋就算几千双，一年买几双也不难。

百丽正是在这个时候涌入了中国大陆市场。在几乎没有竞争对手的情况下，她充分享受了中国年轻女性对时尚的强劲购买红利，从而占据了中国鞋类市场的半壁江山。

2007年，百丽直接控制的线下销售终端达到1000多家，总营收超过70亿元，深得资本青睐。

今年5月，百丽国际在港交所上市，市值超过610亿，是当时刚刚上市的国美的1.5倍。

但由于之前已经有不少内地企业在香港上市，百丽并不是最耀眼的一家，媒体报道也很少。

谁知道，当人们知道百丽上市前冻结资本高达4380亿港元时，他们傻了。

因为被称为“宇宙第一大银行”的中国工商银行前年在香港上市，被冻结的资金只有4156亿港元。

卖鞋的怎么能赚这么多钱？

出于好奇，男人们会看看他们妻子的百丽鞋，看看它们有什么不同。

女人也很开心，因为穿上百丽的女鞋感觉高贵了很多。

邓尧和盛白蛟更高兴了。他们不仅自己成为了亿万富翁，还搭上了资本的快车。

在资本的加持下，已经上市的百丽频频入驻mainland China各大商场，销售网点不断扩大。

百丽随即展开一系列收购，3.8亿买了菲洛，6亿买了苗栗，16亿买了森达。

到2011年，百丽国际的营收已经达到289.5亿，净利润从5年前的9.8亿飙升到42.4亿。

同年，法国LVMH集团宣布斥资3000万美元收购百丽3%的股份，百丽股价再度飙升。

2011年底，79岁的邓尧，身家50亿美元，登上香港十大超级富豪榜。他曾是除房地产、电力、交通等长期被个体家庭垄断的行业外的零售大亨。

以鞋匠的身份成长为超级富豪，年届七旬的邓耀成是狮子山脚下的又一个励志故事。

此时的盛百蛟财富还没有邓尧多，但也以近百亿的身家登上了中国富豪榜。

六

说百丽在互联网领域反应迟钝，显然有失公允。

2011年，百丽启动电商项目，开设天猫店铺，创办Youbu.com，专营时尚鞋包。一度被认为是垂直B2C模式。

盛百蛟还聘请了JD.COM现任总裁徐磊和JD.COM的CMO。

在JD.COM，徐磊是一个大家族的孩子，他非常喜欢玩摇滚。

圣教邀请徐磊喝了几杯大酒后，对方毫不犹豫地加入了百丽集团，担任Yougou.com的CMO。

徐磊后来解释说，他对这家市值全球第二的鞋企感兴趣，是因为公司足够大，老板足够神秘。除了一次专访，网上几乎没有其他消息。

他还说:“老板这么好说话，我们可以一起骂人，一起抽烟。老生跟我一样烟瘾。”

这是徐磊的说辞，他的身份足以让盛白娇一起喝酒骂人。

但在大多数美妇人眼里，盛白娇远比和蔼可亲的“邓东”要严厉得多。

一位在百丽工作了十年的员工回忆说，从入职到现在，她几乎没见过盛百娇笑。每次她都板着脸布置任务，听汇报。

比起盛白娇，大家还是更喜欢微笑，每年过年都会准时站在门口派发“李丽”邓东。

如果说盛百蛟对电商没有感情，他有一个和互联网公司几乎一样的习惯:极力鼓吹“996”。

他鼓励别人加班，他也是一个“工作狂”，总是半夜召集大家开会。

但也正是因为盛百娇注重管理，百丽成长迅速，培养出来的管理者无论走到哪里都是大家争抢的对象。

即使是盛百蛟自己编的内部管理教材，在鞋服圈也能卖到几万元。

2013年，百丽营收328亿，净利润43亿，市值超过1500亿港元。

可惜辉煌的线下成绩最终让百丽错过了发展电商业务的最佳时机。

盛百娇也非常努力的去了解电商渠道。他说，“我真的在努力思考，只要是关于电商的报道都会看，我去年也和各大电商沟通过，想知道我们之间能产生什么协同效应？”

但他还是低估了电商的渠道，单纯的认为鞋子要试穿才能买，电商平台无法提供实体服务。

即使开了天猫和Youbu.com，也只是被他当做一个处理季节性付款的平台。

他没有意识到，电商渠道的出现，让鞋业的价格更加透明，选择性更强。

一双几千块钱的百丽鞋在网上就能买到，相似的款式只有一半的价格，显然对年轻消费者更有吸引力。

尤其是中国鞋业进入同质化时期后，款式越来越雷同，百丽曾经引以为傲的设计优势不复存在。

罗马不是一天建成的盛百娇不仅看不起互联网，还忽略了另一种新崛起的商业形态——购物中心。

万达广场超级商场的崛起，最初让盛百娇还挺高兴的，觉得品牌又多了一个营销终端。

然而，他未能看到购物中心和前百货商店在商业业态上发生了变化。消费者的鞋类购买渠道随着国外品牌和大量年轻的国内品牌逐渐增多，百丽并不是唯一的选择。

渠道被分散，性价比被削弱，百丽曾经的品牌效应和优势被新兴的商业模式撕得粉碎。

圣百娇依旧是抱着“渠道为王”的套路，不断收购鞋类品牌，持续拓展线下自营网点。

截至2017年，百丽在中国大陆的自营网点超过2万个，其中鞋类的网点达到1.3万个，真正应了那句“尾巴大了扔不动”。

在不断升级的消费场景的商业模式中，百丽最终掉进了自己挖的巨坑。

七

2016年6月起，百丽开始关店。

短短两个月，百丽关闭内地276家门店，平均每天3家。

相比高峰期每两天开一家新店的百丽，突然到了关店止损的地步，真的很尴尬。

截至2017年2月28日，百丽净利润下降15%-25%，同比暴跌19.72%，至17.33亿元。

“我是百丽，所以我美”——这句耳熟能详的广告语似乎还在耳边，但曾经风光一时的百丽已经退市私有化。

百丽不是被电商打败的，而是被过度自信打败的，这导致了它没能顺应时代潮流，及时转型。

私有化后，85岁的创始人邓尧开始用钱安享晚年。

盛百娇仍然担任百丽的首席执行官，但公司的管理权在盛守礼手中，盛守礼是鞋类事业部和新业务事业部的总裁，被称为“萧声总”。

方成是盛百蛟的侄子，董事会里还有一个邓敬来。他是邓尧的儿子，他们都在百丽工作多年。

百丽私有化后，邓京来选择了自己创业。目前是Tote行李箱的创始人。

在私有化之初，邓尧告诉高瓴资本的章雷:“我不在乎我是否退出，我也没有赚钱的意图。我关心的是公司能否带领百丽十几万员工和更好的合作伙伴一起凤凰涅槃，浴火重生。”

百丽退市后，很多人担心自己接手的高瓴资本是不是遇到了烫手山芋，但后来发现是自己想多了。人们买了一座“金矿”。

就在百丽私有化后，章雷派出一个数字团队加入百丽，开始重组百丽的业务。

2019年，从百丽分拆出来的体育商业公司塔尔博特国际在港交所重新上市，市值574亿港元，一年后超过740亿港元。

根据章雷的说法，这只是百丽国际鞋类、运动和服装三大业务板块之一，高轩资本将从这笔私有化交易中受益三倍。

过去常说“买的不如卖的”，而在资本市场上，恰恰相反:“卖的不如买的”。

盛百蛟不了解、不熟悉的电子商务、大数据，在章雷手下玩得很好。

2018年至2020年，百丽在生产系统实施精益项目，所有门店实现数字化。

百丽通过大数据构建的产业链，无需等待季度末，直接将门店顾客实时试穿的信息反馈给工厂，大大降低了库存，提高了效率。

这种被称为“C2M柔性供应链”的方法，其实和盛百娇拿早期产品试水市场时差不多，只是随着时代的变迁，技术手段完全不同了。

依靠2017年“小步快跑，快速试错，数字中心化，终端去中心化”的决策，转型电商的百丽依然坚定。

从数据上看，百丽在2018年和2019年双11天猫时尚鞋靴行业榜单中，连续获得单品牌和集体规模第一名。

即使在2020年门店收入因疫情被砍掉后，百丽依然正常发放店员工资，并全额发放2019年年终奖。

这一切的背后，是盛百蛟坚持留任，也是创始人邓尧的嘱托。

没有人能永远站在时代的巅峰。

也许这就是为什么百丽的未来有了新的可能性。

作者:海边的风王，经风岛独家授权，由万小刀头条发布。

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参考资料:

比阿里万达还好的私有化公司百丽CEO套现100亿中国基金报

盛百蛟:任、王微之后，中国最神秘的企业家，睿智财经。

再见，鞋王！百丽宣布退市，受到电商冲击。创始人套现100亿，扬子晚报。

进退，邓尧、盛百蛟近况，电商报

百丽CEO盛百娇致信员工:立足长远，创建百丽和百丽官网。

千亿美元的百丽鞋业就此终结，失败的真相值得深思。

一度疫情收入下降80%。鞋美人是如何逆风翻盘的？